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绩效管理
2012-06-26 20:32  

集成化供应链绩效评价

一、基本概念

集成化供应链是指供应链的所有单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标。

集成化供应链管理就是对整个集成化供应链进行管理,即对供应商、分销商、客户之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调、控制等,使其成为一个无缝的过程,实现集成化供应链的整体目标。

集成化供应链绩效评价是指建立集成化供应链的评价指标体系,运用数量统计,通过定量分析,对集成化供应链在一定的期间内的绩效,做出客观、公正和准确的综合评判。

二、集成化供应链绩效评价意义

(一)从合作的角度看

传统的绩效评价只能衡量单个企业的绩效,无法对供应链的整体利益和绩效进行衡量,导致供应链无法真正作为一个整体运作。集成化供应链的绩效评价能克服传统企业绩效评价的不足,从整体上把握供应链的效率,把握整体运作的最佳,保证顾客的价值。

(二)从管理角度看

基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标,评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力,最终形成有效的目标管理。

(三)集成化供应链绩效评价实施步骤

1.确定指标评价体系

将评价指标体系分为结果层、运作层、支持层三个侧面,其中结果层侧重对已经发生的事情进行评价,主要分为顾客服务水平、财务状况两个方面;运作层主要侧重业务流层方面绩效评价;支持层主要侧重于信息共享方面绩效评价。

2.确定评价对象

以供应商和分销商为对象实施绩效评价。因供应商是供应链的质量控制中心、成本控制中心、售后服务中心,分销商是供应链信息搜集中心、服务中心。所以将供应商和分销商列为评价对象。

3.评价方法

采用横向对比与纵向对比方法进行评价。横向对比是指以各个考核指标为分析切入点,将每个供应商指标完成情况与整体供应商完成情况进行对比分析;纵向对比是指以各个考核指标为分析切入点,将每个供应商指标完成情况与上年同期对比分析。同理分销商横向对比与纵向对比也采用上述方法。

平衡计分卡与绩效管理

一、传统绩效考核方法及弊端

20世纪以来,在全世界企业管理的实践中,越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核,但是在平衡计分卡发明之前,多数企业都采取单一的财务性考核,各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。

然而,在今天基于知识的全球化竞争环境中,越来越多的企业高级经理们已经认识到:即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点,很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑,他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷:

财务指标仅能衡量过去经营活动的结果,却无法评估未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向;

当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时,容易使经营者过分注重短期财务结果。有可能造成经营者不愿就企业长期策略目标进行资本投资。

由于不重视非财务性指标的评估,有可能致使企业竞争力下降。

二、平衡计分卡与绩效管理简介

为了解决只关注财务的局限性,20世纪90年代,很多公司开始在其他方面寻求突破,1990年开始,哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫·P·诺顿在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上,向全世界开始推广平衡计分卡的方法。十几年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的应用,该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想,而且还能推动企业自觉地去建立实现战略目标的管理系统,在业务流程、顾客、员工学习与发展等关键领域使企业获得突破性进展。

卡普兰和诺顿发明的平衡计分卡基本模板是从财务、顾客、内部运营 、员工学习与发展互为关联的维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平:

(一)财务维度

从财务角度来看:怎样实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标,他们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

(二)顾客维度

为了满足股东、满足投资者,使他们获得令人鼓舞的汇报,企业必须关注于企业的利益相关者——顾客,关注于企业的市场表现。因为,向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本,企业就必须在这些方面下工夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标,就能够保证企业的工作卓有成效。

(三)内部运营维度

为了满足顾客,获得令人鼓舞的市场价值,从内部运营角度思考:企业应具有什么样的优势?企业必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好的,但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能,在某些方面拥有竞争优势,它才能立足。把企业必须做好的方面找出来,把需要提高竞争优势的方面找出来,制定考核指标,督促这些方面越做越好,企业就能练出过硬本领。

(四)学习和发展维度

为了提升企业内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值,企业必须不断地成长。因此,围绕组织学习与创新能力提升,对“人力资本、信息资本、组织资本”的管理设定的学习和发展类指标,其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时,是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的:为了获得最终的财务绩效,企业必须要有良好的市场表现,关注于企业的顾客;为了获取市场,必须在内部运营上做一些改善;为了有效的内部运营,员工必须能够不断地学习与发展。

三、平衡计分卡与绩效管理应用方法简介

按照四个维度,制定部门绩效考核指标体系和员工绩效考核指标体系。

部门绩效考核指标体系来源于两个方面,首先来源于公司层面指标的最直接分解,其次根据部门职责和部门业务流程图寻找指标,制定部门指标体系时还要充分考虑部门之间互相需求;员工考核指标体系也是来源于两个方面:第一来源于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责和岗位流程图。

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